Новая гиперконкурентная экономика ставит компании перед дилеммой: или постоянное обновление, или гибель. Как сделать бизнес прибыльным? Как оседлать ветер перемен? Как повернуть его в свою сторону и не просто выжить, а выйти в лидеры? Нужно стать революционерами в бизнесе.
Создать организацию, жизнеспособную в эпоху революции, гораздо сложнее, чем просто добавить современные технологии к старой доброй бизнес-модели. Для того чтобы научиться обновлению, вам и вашим коллегам придется выбросить из головы множество убеждений предыдущей промышленной эры:
– высшее руководство задает направление движения;
– ключевой бизнес компании останется ключевым вовеки;
– предсказуемость лучше, чем прозорливость;
– радикальный – значит, рискованный.
Отказ от устаревших верований будет нелегким; сделать инновации системным свойством будет еще сложнее. Зато в награду вы получите шанс нестись на ветре перемен.
Те, кому удалось избавиться от этих устаревших стереотипов, уже находятся рядом с вами. Подумайте о товарах и услугах, которые вы приобретаете у этих компаний: мебель – в IKEA, компьютеры – у Dell, коллекционные товары – через eBay, видеоигры – у Nintendo и т.д.
Забудьте про планирование: если цель – создать новые стратегии, то посещать ритуальные совещания по планированию не более полезно, чем отплясывать голышом вокруг костра. Перестаньте думать, что нововведения – удел специального отдела НИОКР. Революционером и энтузиастом инноваций может стать каждый. Самое сложное в текущей ситуации – признать, что ваша текущая стратегия, ваша нежно любимая бизнес-модель, вероятно, испускает дух.
Ориентированная на продукт инновационная деятельность носит скорее поступенчатый, нежели радикальный характер – она редко бросает вызов базовой концепции товара или услуги. Небольшие постепенные улучшения лучше, чем ничего, но в мире, отличающемся все большей нелинейностью, новое богатство способны создавать только нелинейные идеи. Радикальные инновации обладают силой изменять потребительские ожидания, облик отраслей и основы конкурентного преимущества.
Пример такой инновационной модели – французская косметическая сеть Sephora. В обычных косметических магазинах на определенной витрине разложены товары одного определенного брэнда. И если вам нужна помада какого-то одного оттенка, придется бродить от витрины к витрине, сравнивая продукты Chanel и Lancome. Придется многократно просить продавца достать из-под стекла разные образцы для сравнения. Французы из Sephora выбросили эту типичную бизнес-модель на свалку. Они сделали свой магазин удобным в первую очередь для потребителей, а не для производителей косметики. Флаконы с духами со всего мира выставлены в алфавитном порядке. Помады 365 оттенков разложены по цветам. Товары для ухода за телом и лицом организованы не по производителям, а по категориям. При этом все образцы в открытом доступе – берите и пробуйте! В результате к весне 1999 года Sephora захватила 20% французского рынка розничной торговли косметикой.
Единственный способ создать прибыльный бизнес – это создать бизнес-модель, совершенно не похожую на все, что было раньше. Простой способ узнать, как стать непохожим на среднюю компанию в отрасли, – это спросить себя и коллег, какие высказывания о своей компании или отрасли вы никогда не услышите из уст потребителя.
Есть четыре главных компонента концепции прибыльного бизнеса. Первый компонент – ключевая стратегия. Это выбор способа конкуренции. Он включает в себя определение бизнес-миссии (для достижения каких результатов создается модель), охват продуктов и рынков (где компания конкурирует, а где – нет) и основу дифференциации (как компания конкурирует, в чем ее отличие от конкурентов).
Второй компонент – стратегические ресурсы, на которых базируются конкурентные преимущества. Эти ресурсы включают в себя ключевые компетенции (что компания знает и умеет делать), стратегические активы (материальные и нематериальные активы) и ключевые процессы (процедуры, применяемые при преобразовании исходных ресурсов в продукт).
Третий компонент – клиентский интерфейс – состоит из четырех элементов: исполнение и поддержка (как предприятие выходит на рынок и как достигает потребителей), информация и идеи (знания, полученные от потребителей и использованные в их интересах), динамика отношений (как происходит взаимодействие между производителем и потребителем) и структура цены (за что и как платит потребитель).
Четвертый компонент – ценностная сеть, которая окружает компанию, дополняет и усиливает ее собственные ресурсы. Элементами ценностной сети являются поставщики, партнеры и коалиции с конкурентами, которые мыслят похоже на вас. Границы компании показывают, чем она занимается сама, а что отдает на откуп представителям ценностной сети.
Инновации бизнес-моделей невозможны без изменений в способе распределения власти в организации. Прорывные изменения могут рождаться у кого угодно. Повестку дня решающих перемен в вашей организации должны составлять активисты. Если вы намерены процветать в эпоху революции, дайте право голоса своим сотрудникам.
Ставьте перед собой амбициозные цели роста. Ни одна компания не может добиться больше того, к чему стремится. Не ограничивайтесь узким определением своего бизнеса. Расширяйте горизонты своих рынков.
Создать организацию, жизнеспособную в эпоху революции, гораздо сложнее, чем просто добавить современные технологии к старой доброй бизнес-модели. Для того чтобы научиться обновлению, вам и вашим коллегам придется выбросить из головы множество убеждений предыдущей промышленной эры:
– высшее руководство задает направление движения;
– ключевой бизнес компании останется ключевым вовеки;
– предсказуемость лучше, чем прозорливость;
– радикальный – значит, рискованный.
Отказ от устаревших верований будет нелегким; сделать инновации системным свойством будет еще сложнее. Зато в награду вы получите шанс нестись на ветре перемен.
Те, кому удалось избавиться от этих устаревших стереотипов, уже находятся рядом с вами. Подумайте о товарах и услугах, которые вы приобретаете у этих компаний: мебель – в IKEA, компьютеры – у Dell, коллекционные товары – через eBay, видеоигры – у Nintendo и т.д.
Забудьте про планирование: если цель – создать новые стратегии, то посещать ритуальные совещания по планированию не более полезно, чем отплясывать голышом вокруг костра. Перестаньте думать, что нововведения – удел специального отдела НИОКР. Революционером и энтузиастом инноваций может стать каждый. Самое сложное в текущей ситуации – признать, что ваша текущая стратегия, ваша нежно любимая бизнес-модель, вероятно, испускает дух.
Ориентированная на продукт инновационная деятельность носит скорее поступенчатый, нежели радикальный характер – она редко бросает вызов базовой концепции товара или услуги. Небольшие постепенные улучшения лучше, чем ничего, но в мире, отличающемся все большей нелинейностью, новое богатство способны создавать только нелинейные идеи. Радикальные инновации обладают силой изменять потребительские ожидания, облик отраслей и основы конкурентного преимущества.
Пример такой инновационной модели – французская косметическая сеть Sephora. В обычных косметических магазинах на определенной витрине разложены товары одного определенного брэнда. И если вам нужна помада какого-то одного оттенка, придется бродить от витрины к витрине, сравнивая продукты Chanel и Lancome. Придется многократно просить продавца достать из-под стекла разные образцы для сравнения. Французы из Sephora выбросили эту типичную бизнес-модель на свалку. Они сделали свой магазин удобным в первую очередь для потребителей, а не для производителей косметики. Флаконы с духами со всего мира выставлены в алфавитном порядке. Помады 365 оттенков разложены по цветам. Товары для ухода за телом и лицом организованы не по производителям, а по категориям. При этом все образцы в открытом доступе – берите и пробуйте! В результате к весне 1999 года Sephora захватила 20% французского рынка розничной торговли косметикой.
Единственный способ создать прибыльный бизнес – это создать бизнес-модель, совершенно не похожую на все, что было раньше. Простой способ узнать, как стать непохожим на среднюю компанию в отрасли, – это спросить себя и коллег, какие высказывания о своей компании или отрасли вы никогда не услышите из уст потребителя.
Есть четыре главных компонента концепции прибыльного бизнеса. Первый компонент – ключевая стратегия. Это выбор способа конкуренции. Он включает в себя определение бизнес-миссии (для достижения каких результатов создается модель), охват продуктов и рынков (где компания конкурирует, а где – нет) и основу дифференциации (как компания конкурирует, в чем ее отличие от конкурентов).
Второй компонент – стратегические ресурсы, на которых базируются конкурентные преимущества. Эти ресурсы включают в себя ключевые компетенции (что компания знает и умеет делать), стратегические активы (материальные и нематериальные активы) и ключевые процессы (процедуры, применяемые при преобразовании исходных ресурсов в продукт).
Третий компонент – клиентский интерфейс – состоит из четырех элементов: исполнение и поддержка (как предприятие выходит на рынок и как достигает потребителей), информация и идеи (знания, полученные от потребителей и использованные в их интересах), динамика отношений (как происходит взаимодействие между производителем и потребителем) и структура цены (за что и как платит потребитель).
Четвертый компонент – ценностная сеть, которая окружает компанию, дополняет и усиливает ее собственные ресурсы. Элементами ценностной сети являются поставщики, партнеры и коалиции с конкурентами, которые мыслят похоже на вас. Границы компании показывают, чем она занимается сама, а что отдает на откуп представителям ценностной сети.
Инновации бизнес-моделей невозможны без изменений в способе распределения власти в организации. Прорывные изменения могут рождаться у кого угодно. Повестку дня решающих перемен в вашей организации должны составлять активисты. Если вы намерены процветать в эпоху революции, дайте право голоса своим сотрудникам.
Ставьте перед собой амбициозные цели роста. Ни одна компания не может добиться больше того, к чему стремится. Не ограничивайтесь узким определением своего бизнеса. Расширяйте горизонты своих рынков.
Источник: Бизнес Таймс